怎么建立客户档案，这是一个非常具体的工作，但是又是必不可少的工作。因为时间的关系，我只能把最主要的跟大家说一说，具体内容在我的书中已经有了。

    客户信用档案应包括客户历史背景信息，包括它的所有制是股份制还是国有企业，包括这个客户有哪些大的供应商，在哪些银行贷款，因为每一家银行都有客户，尤其是大客户，是有客户黑名单的，如果这个客户曾经上过哪一个银行的黑名单都一定要掌握，这说明这个客户的资信曾经不好过，你在跟他做生意时都要注意的。

    另外我们在做ERP时要建立客户信息系统，这个系统分两个部分，一是财务分析，财务分析就是它的来往帐目、合同帐款、应收帐款、应付帐款等等，第二是非财务分析，非财务分析某种意义来说比财务分析还要重要，因为财务分析只是数字，非财务分析是数字背后运营的状况，比如说效率、库存的周转率、盈利能力、偿债能力、管理层背景以及在市场当中竞争位置，是NO.1还是NO.2，或者跟其他竞争者的关系，是恶性竞争还是良性竞争？这里都有非常多的信息，要求你做的非常细。如果你有了电脑化的管理，还有适当的表格，你可以让业务员将适当的信息填进去，这样就可以建立比较完整的客户档案。

    光有这些资料够了吗？还不够。建立档案的目的，是为了让你方便分析它的状况，我们说要用5C原理对重点客户进行重点剖析，如果你有一百个客户不可能对100个客户都做这么详细的分析，你在100个客户可能只选出20个重点客户，在你的重点客户里可能只有5个是你风险率最高的客户，你要分析的就是风险率可能最高的客户。5C原理包括以下五个方面的内容。

    CHARACTER：性格特点，它的产品特点、营销特点、经理人特点、领导班子的特点、经营团队的特点，这些都是要分析的。

    CAPITAL：指企业的资本状况。自有资本多，还是从银行借的多，资金周转率如何，有没有未来的上市计划等等。

    CAPACITY：企业能力。企业能力其实非常重要，尤其对IT小公司，不要看它今天很不起眼，二十几个人，一个小公司，但是它的发展速度往往是传统制造企业的十倍甚至二十倍，所以它的扩张能力有多大，这是你要注意的。往往有些人说这个企业的老板有眼光，意思是说，当我还是小小创业者时，他对我一视同仁，没有瞧不起我，当我需要支持时，他给我很好的支持，有朝一日我长成参天大树，我同样不会忘记，我在成长过程中他对我的鼎力支持，那么反过来我会给他很多订单，这个时候就表现出了你对这个企业的能力有远见，这就为你自己奠定了财富。但是如果这个企业本身的经营非常不好，你对他的能力分析进行的非常透彻，发现跟他做生意有风险，你就可以不跟他做生意了，就避免了你自己被风险管控。

    COLLATERAL：抵押的可靠性。比如说他有大楼抵押，那么好它是可靠的，如果没有任何的固定资产抵押，你在跟他做应收、应付时就要注意了。

    CONDITION：企业经营环境的状况。这很重要，因为同样是IT行业，如果是在深圳这一块土壤上可能发展的很快，因为竞争很激烈，迫使它很快发展。但是如果是在西部，在兰州或者是新疆，可能它没有这样的竞争环境就会发展的很慢，所以对一个企业经营环境的考虑，也是对它成长性和风险的考虑，所以我们建立风险客户管理制度、建立客户的档案，之后我们就要运用这个原理去分析它，目的就是希望能够把所有可能发生的风险扼杀在摇篮中。

    拓展市场营销：由一个关键问题，是企业如何从追随需求到创造需求，引领需求。这其实跟风险也是相关的，我们知道，在经营当中，追随市场需求是80%的企业会做的，比如说一个东西好卖了，很多其他企业都会很快跟进了，第一个卖的企业得到超额的利润，可能是百分之百的利润，跟进的企业可能只得到了80%的利润，再后面跟进的企业可能是得到50%的利润，再后面跟进的可能只获得10%或者更少，因为新的需求出现之后，市场慢慢就被占满了，市场空间越来越少。真正聪明的经营者不会盲目的追随需求，而是要创造需求。

    大家可能觉得创造需求这个概念很抽象，我给大家讲一个真实的例子。现在豆浆机尤其是九阳牌豆浆机非常好卖，很多人说那是因为牛奶不好销之后人们才买的，其实并不是。我考察这个案例，其实是在牛奶事件发生之前，我发现其实豆浆机宣传的重点，并不是机器怎么改良，机器确实是有一个改良的过程，我自己经常也是喝豆浆，我知道原来做豆浆时那个豆渣是非常难清理，所以后来买了也不用了，而现在可以把渣子磨的跟那个浆一样，不用清理，你把粗纤维都喝进去了，但是真正让九阳豆浆机好卖的原因，不仅仅是，或者不单纯是对机器本身的改造，而是它引领了一个新的健康概念，它提倡把绿豆、黄豆、黑豆等等磨了人喝进身体之后对身体有什么好处，由此引发了大家一个健康理念，就是喝这些东西能够给你带来健康，它宣传健康理念、引导健康消费的资料比宣传本身机器还要多，看起来好像是有一点不务正业，其实正是它的聪明之处。

    我记得大概几年前洪昭光讲健康，引领很多绿色健康产品出现，出现绿色消费，以前五谷杂粮是大家不吃的，现在五谷杂粮比大米、白面卖的价钱还贵，为什么呢？因为它引领了一个新的消费领域，大家都认为吃黑豆、吃黄豆、吃绿豆更有利于健康，这就是创造了一个新的需求，创造者获得了超额利润，而且有了这个领域标准的制订权。制订标准这是利润最高的，这比制造新产品利润更高，每一个行业都有标准的制订者，而标准的制订者往往是这个行业的权威，所以我们在做营销的过程中，开拓新产品有没有风险？肯定是有风险的，因为新产品没有被大家认识的时候光有投入没有产出，但是如果你老不开发新产品，别人开发了新产品你跟随人家，虽然风险不会那么大，但是你永远得不到超额利润。我们提倡在营销当中要敢于承担风险，要敢于引领需求、创造需求，但是在这个过程中把握住风险，这是一个双刃剑，把握的好不仅引领了需求，同时不被风险控制，把握不好你投入了很多时间、精力、金钱，不但新产品没有被市场接受，你可能还会有很大的经营风险，如何避免这些风险呢？十二个字诀窍：对风险要做到“事前分析、事中监控、事后总结”。每一家企业都愿意饮头啖汤，但是在开拓新市场时风险识别、风险评价、风险处理和风险防范是四个互相依存的环节。在成交前你要做资信调查，在运营当中你要做资信跟踪，成交以后你要做资信的评级，这样的话，你就可以有效控制风险。

    除此之外，我还要强调：机制比能人更重要。每一个企业都有能人，能人是企业宝贵的财富，但是不要忘记了，任何一个企业它吸引优秀人才都是相对的，不可能一生一世都把他吸引在你的企业里，一旦他走了怎么办？依靠机制。我们说风险管理机制、客户资信管理机制，有了这些机制即使能人走了，你的企业还是一样可以正常运营，这就是我所说的：机制比能人更重要。

    风险管控是我们几乎一开门运营就会遇到的问题，所以一定要把风险控制在你的视野范围内，控制在你能够掌控的能力之内。

   四、对企业的财务监控
    对企业的财务的监控非常重要。为什么呢？这一点我是有亲身体会的。我在企业工作十年当中，曾经到一家亏损的企业工作过，在这家亏损的企业做法人代表，当时跟我一起派到亏损企业的还有一个财务总监。我自己是学经济和管理的，但是对财务，我只知道一些大的原则，对很多财务的细节我并不是非常清楚。当我们接手了一家亏损企业，要扭亏为盈时，我深刻的体会就是：财务总监是你的左右手，如果财务管控不好，你的企业无法正常运作，财务就像是人体血液循环，如果财务管理不好，就像人体的血液循环不好一样，就一定会出毛病的。

    当我们接手这家亏损企业时，帐上大概只有五万块钱人民币，还不够付本公司人员的工资。而当时在八十年代，外贸企业是不准破产的，所以即使这个公司资不抵债了也不能破产，怎么办呢？就想通过改制和一系列改革措施，把这个企业救活。当时我还比较年轻，也比较气盛，觉得自己不仅仅可以做研究，也可以做企业，就应承下来，认为通过努力，可以把企业扭亏为盈，也就是这段经历，使我自己完成了从一个学者向经营者转变的过程，当你真正坐在法人代表位置上经营企业，才发现其实是非常非常不容易的，比我们上课做讲座难得多。

    首先，我要过的第一关，就是这个企业没有钱了，资金链断了，没有客户了，它是外贸企业，既没有国外客户的订单，还欠了人家供应商很多的钱，人家交了货没有给人家付货款，在资金链断裂的情况下，如何把企业扭亏为盈呢？我最真实的感受就是从财务入手。我带了一个财务总监去到这个企业，然后向总公司申请了二百万流动资金的贷款，这二百万不要一次支来，而是一次只来一百万，而且这一百万到了公司的帐上，不是马上发工资，而是我们首先把公司欠工厂的欠款单排一个队，应该说，有一些内地的工厂良心真的是非常好，我当时做了这个企业都不忍心，人家给我们很好的货，我们也已经卖给出口商了，欠人家三个月、四个月的货款还没有给人家，有的欠50万，有的欠了80万，我们对工厂欠款进行了一个排队。第二个排队是国外的客户，有美国、有欧洲的，这些客户开了信用证，比如说一百万美金，拿着这个信用证到银行可以贷到80万人民币的贷款。按照正常来说商业贸易公司，我拿着这80万贷款就给工厂付货款，这样的话，工厂就出货了，这不就转起来了嘛，但是为什么这个公司不能这样做呢，因为这个公司犯了一个战略性的错误，贸易公司流动资金大部分是银行贷款，结果这个公司拿了银行贷款不去做贸易，而是投资房地产，然后又被房地产套住了，结果就陷入了困境，资金链断了。

    我们不去分析它以前的错误是怎么犯的，我们只是面对挑战，怎么把这一百万的资金用活，已经断裂的资金链条怎么接起来，让这一潭死水活起来。我们做的第一件事就是排队，排完队以后，我要求财务总监每一个星期都要做现金流量表，我们首先解决的就是给工厂付款，因为这么好的工厂你不付款，它就不继续给你供货了，工厂付款也是有策略的，也不可能全部都给，我们在十家工厂里挑出五家，从五家里又挑出三家，三家不是百分之百给，有的给40%，有的给50%，有的给60%，工厂就觉得你是国有企业，你的资信又非常好，你有银行贷款，你有客户订单，好的，他就继续给我们供货了。供货的时候我们的客商，原来该给人家货的、欠人家货的继续给人家供货，同时跟他谈远期合同，比如说澳大利亚的客户，本来应该给人家货的，由于我们自己的问题没有给人家货，该给人家赔的就给一定的赔偿，然后跟他订下一批货，因为本身工厂生产的货质量好，这个客人很好，他就把下一年的订单继续给你了，你就拿出他开出的信用证去银行贷款，银行说你原来借我那么多钱都没有还，过去我给你的评级是四颗星，现在我给你评级一颗星也没有了，不给你贷款了。怎么办呢？做很多的工作，最后把这个链条接起来。就是从那个时候开始，我向银行立军令状，这一笔信用证下来的合同，我保证在一个月之内给你还贷多少、二个月还贷多少，就是旧帐旧算、新帐新算，你得让我们公司活起来啊。每一个星期的第一天，一上班，第一件事情就是研究我们公司的现金流量表，跟财务总监、总经理一起研究，我们班子三个人排，一点一点，最后我们的资金链条终于连起来了，现金流也流畅了，我们走上了扭亏为赢的道路。

    此外，一个工资的经营，光有资金还不够，我们还把公司的业务人员重新调整。这个公司有一个最大的毛病，吃饭的人多、干活的人少，11个总经理和副总经理，只有排在最后的一个副总经理是管业务的，前面十个副总经理都是各种各样关系安排进来的。在搞好财务监控的同时，我们还进行了机构改革，把能人放在能人岗位上，非能人对他另外安排。然后还要进行岗位责任制和绩效挂钩的考核，经过这一系列的改革，最后经过三年的努力，这个企业终于扭亏为盈了。在整个过程当中，很多措施都是很重要的，但是给我印象最深的就是如何进行财务管控，如何在资金链断裂的情况下重新盘活企业资金链，这是非常要技巧的。我知道，如果第一个一百万我盘不活的话，总公司不会再给我第二个一百万，第一个一百万我盘不活的话，我们优秀的业务人员就跑走去别的公司了，第一个一百万我盘不活的话，工厂也不会再给我货了，客商也不会再给我开信用证了，所以当时资金管控，是我们在财务运行过程中非常重要的环节，要求总经理或者是董事长要看懂财务报表。要向你的财务总监学习，不要认为财务是技术性的活，认为只要按时、准确的记帐就行了，这是一个非常旧的观念，真正好的财务总监不仅仅是及时、准确的记帐，更重要是对资金的运作提出建议。比如说同样一百万，我周转一次就是一百万，如果我在三个月周转两次就变成二百万，如果同样一百万的资金我一年周转四次、一年周转六次呢？它回个企业带来多么不同的经济效益，所以，资本的循环和周转对企业的运营是非常非常重要的。我们给MBA讲课时，有一个专题专门讲这个问题，我一下课，许多总经理就围过来，问很多很多细节问题，因为这真是做不完的家庭作业，聪明的人从银行贷款一百万，一年周转四次，每一个周期都可以使他的资金处于良性循环状态，不聪明的经理人他也从银行贷款一百万，一年只周转一次，一年周转一次和一年周转四次带来的利润显然是不同的，所以财务监控实际上是我们控制风险，是让你的盈利，真实地从帐面盈利变成真金白银，这是非常重要的环节。

    我相信每一个总经理，都非常希望自己的公司有很好的财务监控机制，这个财务监控机制有三大要素，事前要预测、事中要控制、事后要分析。